Written by 7:40 pm Rettorato, UniBas

La necessità di un rapporto equilibrato centro vs periferia e il ruolo delle strutture primarie

Rafforzare gli uffici centrali per supportare le strutture primarie

L’esperienza di lavoro che abbiamo vissuto negli ultimi otto anni è stata improntata al modello istituzionale e organizzativo nato dall’adozione del nuovo Statuto in conseguenza della promulgazione della legge 240/10. Si è trattato a mio avviso di otto anni di transizione – non ancora del tutto compiuta – tra uno scenario organizzativo particolarmente parcellizzato e diversificato (penso ai vecchi Dipartimenti e alle Facoltà), gestito attraverso bilanci autonomi e tra loro aggregati, improntati ad una gestione contabile di tipo fondamentalmente economico finanziario, e un nuovo scenario ancora non del tutto esplorato in cui le strutture primarie costituiscono delle formule organizzative deputate alla gestione della didattica e della ricerca, dentro un quadro di bilancio unico di Ateneo di natura economico patrimoniale, nel quale l’elemento dell’equilibrio dei costi e dei ricavi (e non solo quello delle entrate e delle uscite) impone al sistema la necessità di un controllo prima sconosciuta.

L’intero sistema di didattica, ricerca e Terza missione dell’Ateneo ha dunque, a partire dal 2012, i suoi cardini nelle sei strutture primarie in quell’anno istituite: il DiCEM, il DiMIE, il DiS, il DiSU, la SAFE, la SI. Esse hanno sempre dato dimostrazione di rispondere, con rilevanti capacità progettuali e gestionali, ai compiti che il testo statutario ha loro affidato, pur con difficoltà ricorrenti dovute al sottodimensionamento del personale amministrativo in servizio al loro interno, ma anche – a mio avviso – a un modello organizzativo che ha finito con il frammentare le responsabilità in tre settori separati e distinti, i quali, con le dovute e ovvie eccezioni, non sempre hanno manifestato una attitudine alla necessaria interrelazione e reciproca compenetrazione. Mi sembra che ciò abbia fin qui costituito una criticità che non può non portare a un ripensamento di tale modello organizzativo e gestionale in funzione di una maggiore efficienza ed efficacia dei processi amministrativi dentro un quadro unitario di Ateneo, in considerazione del fatto che le attività portanti della vita accademica vengono sostenute da un “continuum” di azioni che oltrepassa i confini delle diverse articolazioni organizzative. Infatti, spesso si sono verificati scollamenti tra settori delle strutture primarie e uffici dell’amministrazione centrale, con il risultato di produrre contrapposizioni che hanno avuto come conseguenza il rallentamento delle procedure, oltre che incomprensioni reciproche tra i soggetti coinvolti.

A me sembra che tale situazione sia anche dovuta dalla compresenza nella nostra Università di due prevalenti e differenti culture amministrative: una orientata al procedimento, che è tipica dell’amministrazione centrale, l’altra orientata al problem solving, che è invece più propria delle strutture primarie, rispetto alle quali probabilmente occorrerebbe una necessaria operazione di sintesi che spetta alla governance e su cui, pertanto, occorrerà opportunamente lavorare. Come? Secondo me, ad esempio, bisognerebbe favorire il controllo dei processi in tutta la loro articolazione, e non nella loro partizione a seconda delle competenze attribuibili ora agli uffici centrali ora a quelli dei Dipartimenti e delle Scuole. Sarebbero opportune aggregazioni che aiutassero a fare sintesi e sarebbero necessarie delle figure apicali che avessero il controllo complessivo su quelle che si potrebbero definire le “aree di produzione”. Sempre per esempio, a mio avviso, non si dovrebbe fare a meno di una figura apicale, se possibile un dirigente, per l’Area Didattica, con il compito di sovrintendere a tutte le azioni connesse alla programmazione della didattica, alla promozione, all’assicurazione della qualità, alla gestione delle carriere degli studenti, alla gestione dell’attività didattica dei docenti, alla mobilità internazionale e all’internazionalizzazione, il quale possa interloquire sul piano tecnico e strutturale con i portatori di interesse in ambito didattico. Così come non si dovrebbe rinunciare a una figura apicale, anche qui possibilmente un dirigente, per un’area “Ricerca e trasferimento tecnologico”, che debba fondamentalmente gestire le risorse strutturali destinate alla ricerca e alla Terza missione e interloquire in maniera articolata con i portatori di interesse, al fine di realizzare un modello sostenibile di produttività scientifica.

Tale proposta trova peraltro riscontro nelle riflessioni fatte in precedenza, con riferimento al potenziamento delle aree dell’amministrazione centrale in materia di gestione della Didattica e della Ricerca, nella direzione, nel primo caso, di configurare l’offerta formativa come unica, prerogativa dell’Ateneo nel suo complesso, e non una sommatoria di corsi di laurea gestiti autonomamente, come se fossero propri, dalle singole strutture primarie; nella prospettiva, nel secondo caso, della creazione di un robusto ufficio centrale per il supporto alle attività di ricerca e per l’interlocuzione con altri soggetti con i quali programmare e condividere le azioni di ricerca e trasferimento tecnologico.

La mia esperienza, maturata negli ultimi otto anni come direttore di struttura primaria, mi ha convinto del fatto che queste strutture contengono in sé motivi di debolezza e fragilità in un sistema gestionale complessivo che si è rivelato a sua volta debole e fragile, scaricando spesso le responsabilità sui Dipartimenti e sulle Scuole. In un simile contesto, le strutture primarie hanno, però, nel loro insieme dimostrato di possedere forza negoziale piuttosto rilevante rispetto
alla governance centrale, esercitando di fatto un potere di interdizione, di fronte al quale l’unica soluzione possibile per gli organi di governo dell’Ateneo era quella di attuare politiche di tipo compensativo, tendenti a soddisfare le esigenze di tutti in maniera quanto più possibile equilibrata. In tal modo a ciascuna struttura è stato sempre garantito un minimo soddisfacimento delle esigenze prospettate. In sostanza, anche grazie alla capacità dei direttori che hanno in questi otto anni avuto l’onere della gestione amministrativa e politica delle rispettive strutture nel cercare e trovare utili convergenze per il raggiungimento degli obiettivi minimi, la linea di governo si è concretizzata nella costante ricerca di mediazione tra i progetti delle sei strutture e sulla base di limiti dettati pressoché esclusivamente dai vincoli di bilancio, in una situazione generale che ha garantito un equilibrio sostanziale, ma con scarse prospettive di sviluppo. Negli ultimi tempi questa dinamica ha assunto una piega di tipo “difensivo”, nel senso che gli organi di governo hanno dovuto porre un limite di tipo formale alla progettualità proveniente dalla base, in assenza di meccanismi di selezione dei progetti costruiti per corrispondere ad obiettivi generali di Ateneo, ed in assenza di modelli gestionali utili per definire la sostenibilità delle iniziative provenienti dalla base; si è generato in questo modo il paradosso di un Ateneo che sembra frenare la progettualità dei ricercatori e delle strutture. Non è questa una critica alle governance degli ultimi anni, della quale peraltro come direttore del DiCEM ho fatto parte anch’io, ma la constatazione dell’unico modo possibile di operare nelle condizioni date.

Per questa ragione ritengo che, pur continuando doverosamente a considerare le strutture primarie come il fulcro delle attività didattiche e di ricerca dell’Ateneo, occorra rafforzare le prerogative della governance di Ateneo e le capacità di gestione dell’amministrazione centrale; questo non significa ovviamente sic et simpliciter aumentare i poteri del rettore, i quali sono peraltro pienamente definiti dallo Statuto, ma restituire al Senato Accademico sul piano delle valutazioni e degli orientamenti politici e al Consiglio di Amministrazione su quello delle deliberazioni finali – in base anche qui a una diversificazione di funzioni precisamente definita dalla carta statutaria – il ruolo programmatorio e decisionale loro spettante, rafforzando a livello centrale uffici e servizi in grado di supportare le strutture primarie nelle competenze loro proprie, ma anche di accentrare alcune competenze che più opportunamente possono essere gestite in ottica unitaria. Ciò, naturalmente, nell’ottica della costruzione di un sistema di Ateneo soprattutto nel campo della didattica e della ricerca, in un quadro che sia chiaro e immediatamente percepibile all’esterno, da parte sia dei potenziali studenti e delle loro famiglie sia da tutti gli stakeholders che guardano con attenzione e interesse alla realtà del nostro Ateneo.

In questo quadro, che dovrebbe in tal modo rafforzare tanto l’Università nel suo complesso quanto le strutture primarie in relazione al raggiungimento dei propri obiettivi, mi chiedo, come in molti da tempo ci chiediamo, se le sei strutture primarie, così come configuratesi nel 2012 sulla base delle esigenze di contesto in cui allora ci si mosse, siano oggi ancora sostenibili e adeguate alle sfide a cui l’Università della Basilicata sarà chiamata nei prossimi anni. Da due-tre anni, in linea con l’orientamento di molti Atenei italiani, vi è più d’uno al nostro interno a sostenere che occorrerebbe ridurne il numero aumentandone la numerosità e l’articolazione interna. Ciò renderebbe le nostre strutture primarie più competitive nelle rispettive performance, rafforzando quel dialogo tra le discipline che, peraltro, nelle prime pagine di queste linee programmatiche ho indicato come una via necessaria per dare senso e vigore a un piccolo Ateneo generalista. Ciò vale indubbiamente per la ricerca e la Terza missione, ma anche per la didattica, specie pensando a lauree magistrali che si potrebbero rendere più innovative e attrattive sul piano nazionale. Per non parlare di un più efficace raccordo tra strutture primarie e governance di Ateneo e della razionalizzazione dei servizi e delle prestazioni sul terreno gestionale e amministrativo.

Del riassetto dei Dipartimenti si è parlato poco fin qui in Ateneo, lasciando molto spazio però all’immaginazione e, anche, al timore di singoli e gruppi rispetto a possibili cambiamenti. Il lavoro di una Commissione mista Senato Accademico- Consiglio di Amministrazione, appositamente nominata, aveva soltanto operato una analisi preliminare e alcune prime ipotesi alternative, che però non sono mai state veramente discusse negli organi di governo e a cui non si è mai dato seguito.
Personalmente credo che il problema non sia in sé il numero dei Dipartimenti e delle Scuole, quanto quello di definire criteri coerenti e condivisi che possano portare a una più organica e utile riorganizzazione. Penso che nessuno di noi possa, in questo momento, prospettare la soluzione, e che occorre invece prima di tutto concordare circa la necessità di revisione dell’assetto dipartimentale, in relazione a tutte le questioni a cui ho finora fatto riferimento. Quante e quali debbano essere le strutture primarie potranno suggerirlo i fattori di contesto, da una parte (penso, ad esempio, alla necessità di istituire un Dipartimento nuovo per Medicina, nel caso ormai sempre più concreto che il relativo CdS parta nell’a.a. 2020-2021), e una valutazione collettiva, dall’altra. Sono convinto che una riforma di questo genere, che tocca la storia di persone e gruppi e investe sensi di appartenenza maturati negli anni, possa essere condotta solo con una partecipazione ampia alla discussione delle differenti proposte che potranno essere formulate e una condivisione convinta delle decisioni.
Come per tutte le riforme radicali, e in fondo così è stata anche quella del 2012, bisogna infatti evitare di farsi prendere dalla tentazione di scelte autarchiche e dall’alto, nella convinzione magari che siano quelle più giuste, per favorire invece un processo, anche lungo e complesso, di dibattito partecipato e di scelte condivise.
Insomma, ho sentito a volte parlare di ipotesi di fusioni tra Dipartimenti e/o Scuole esistenti oppure di agire in relazione alla necessità di salvaguardare le identità di area e disciplinari, o altro ancora. Io credo che in questo momento nessuno debba pensare alla possibilità di operazioni a freddo e predisporsi invece a mettere in discussione l’esistente per la definizione di un quadro di riorganizzazione e di relazioni rinnovate tra governance centrale e strutture primarie, nel reciproco rispetto dei ruoli statutari loro assegnati, che sia utile per un migliore funzionamento dell’Ateneo e un suo più incisivo posizionamento nel territorio e sullo scenario accademico nazionale. Ma tutto ciò si potrà fare tutti insieme, sempre, e senza alcuna forzatura.

Naturalmente il ruolo dei direttori delle strutture primarie sarà sempre nevralgico nelle complessive politiche di governance dell’Ateneo e il rettore non potrà non consultare periodicamente il tavolo dei direttori per discutere con loro delle eventuali problematiche connesse alla vita e alla gestione delle strutture ma, anche, per sottoporre preliminarmente alla loro attenzione questioni riguardanti le strutture da discutere in Senato Accademico e nel Consiglio di Amministrazione. In parallelo, il Direttore Generale convocherà periodicamente i Responsabili dei Settori delle strutture primarie per evitare asimmetrie sul piano delle procedure amministrative e favorire la collaborazione reciproca.

Il quadro che dovrà scaturire dalla ipotesi di riorganizzazione ora delineata è quello di una piena autonomia e salvaguardia delle prerogative delle strutture primarie, le quali però dovranno essere sgravate di una serie di adempimenti e di attività di carattere amministrativo che dovranno ricadere nei compiti e nelle responsabilità di uffici dell’Amministrazione centrale.

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