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La visione strategica dell’Università

Una visione creativa e innovativa

Un programma per una futura governance deve basarsi su una visione strategica da perseguire, considerato che al rettore spetta non solo l’attività di indirizzo e coordinamento, ma anche una operatività specifica che preveda la presenza costante all’interno delle tre scale sulle quali l’Ateneo è chiamato a esercitare la propria funzione istituzionale, e delle molteplici connessioni tra esse verificabili: quella locale, identificabile con l’intero territorio regionale della Basilicata e con le aree contermini della Campania, della Puglia e della Calabria settentrionale; quello nazionale, con particolare attenzione alle dinamiche connotanti il sistema universitario meridionale; quello globale, attraverso le iniziative di internazionalizzazione. Ciò comporta la necessità di un progetto culturale che non solo integri saperi disciplinari differenti, così come già detto in precedenza, ma che abbia tra i suoi obiettivi principali la promozione di forme di creatività e innovatività, in collaborazione con altri soggetti territoriali, le quali da una parte siano in grado di attrarre risorse e talenti da altri territori, dall’altra riescano a connettere le nostre attività con reti nazionali e internazionali. Si dovrà, in sostanza, provare a promuovere la conoscenza seguendo il flusso tanto di quella prodotta altrove e da diffondere nell’area di riferimento dell’Università, quanto di quella prodotta al proprio interno da diffondere in luoghi diversi da quelli locali sui quali insiste.

Tale visione strategica trova il suo terreno di riferimento nei tre grandi ambiti in cui si articola l’attività accademica, vale a dire la didattica, la ricerca e la Terza missione, tenendo conto della necessità di allargare l’attenzione al miglioramento progressivo di una serie di azioni ricadenti nel campo dell’internazionalizzazione, dell’orientamento sia in ingresso che in uscita, dei processi connessi alla qualità e ai sistemi di valutazione.

a. Didattica

Il quadro dell’offerta didattica dell’Università della Basilicata si è diversamente articolato nel tempo, seguendo l’evoluzione di un Ateneo divenuto sempre più generalista, lungo una linea segnata dalle proposte delle Facoltà attive fino al 2012 e alle sei strutture primarie istituite e attivate in quell’anno per l’applicazione delle norme previste dalla Legge 240 del 2010. L’offerta è andata accrescendosi negli anni, sulla base soprattutto delle competenze disciplinari garantite dai docenti e dai ricercatori in organico. In tal modo si è innanzitutto risposto alla necessità di soddisfare esigenze di tipo interno e implicanti una progettazione della didattica collegata agli interessi culturali e di ricerca delle singole strutture primarie, con al massimo qualche iniziativa di collaborazione tra due strutture in un rapporto esclusivamente bilaterale; mentre assai meno si è provveduto a intercettare bisogni locali riconoscendo l’opportunità di costruire percorsi formativi finalizzati a formare figure di laureati in grado di contribuire al miglioramento del livello di competitività del sistema territoriale di riferimento, oppure a progettare corsi di laurea attrattivi nel contesto globale, con la possibilità da una parte di rendere compatibili le competenza acquisite dei nostri laureati rispetto alle prospettive occupazionali del mercato nazionale e internazionale, dall’altro di invogliare giovani di altre aree a guardare con interesse all’Università della Basilicata. Naturalmente faccio un discorso generale, riconoscendo che al nostro interno vi è la presenza di validissimi progetti formativi, che dovranno continuare a rivestire un ruolo cardine nella nostra offerta formativa, la quale purtuttavia deve essere complessivamente ripensata, riportando la programmazione didattica nei compiti della governance di Ateneo e lasciando alle strutture primarie una funzione di proposta nonché di gestione amministrativa dei corsi di laurea.
Sono sempre stato convinto, e ho espresso più volte tale opinione in Senato Accademico, che l’offerta didattica debba essere unica e di Ateneo, e che all’Ateneo spettino le scelte in termini di percorsi da attivare e disattivare, della dotazione delle necessarie risorse finanziarie, della definizione dei docenti di riferimento, della programmazione del reclutamento in relazione alle necessità didattiche. È questo un compito che spetta soprattutto a Rettore, Consiglio di Amministrazione e Senato Accademico, ovviamente all’interno di processi di natura partecipata, così come indicati nei paragrafi precedenti, che coinvolgano tanto l’intera comunità accademica quanto gli stakeholders attivi localmente e sul piano almeno nazionale. Ritengo, al riguardo, che l’afferenza a una struttura primaria non debba essere condizionante rispetto all’impegno didattico dei docenti e dei ricercatori e che una gestione a livello centrale comporti una maggiore autonomia e responsabilità dei Corsi di Studio e non debba prevedere autorizzazioni da parte della struttura primaria a cui i docenti afferiscono in caso di un loro impegno in uno qualsiasi dei CdS presenti nell’offerta formativa dell’Ateneo.

Tale offerta, per essere efficace, non deve semplicemente adattarsi alle situazioni contingenti, ma essere il frutto di una progettazione di ampio respiro, per la quale la mia personale esperienza ha fatto maturare in me la convinzione che occorra lavorare su corsi di laurea triennale e su corsi magistrali a ciclo unico fortemente radicati nel territorio e dotati della capacità di dare risposte positive alle domande formative provenienti dal territorio stesso, lasciando alle lauree magistrali il compito di andare oltre, di essere frutto di progettazioni anche apparentemente ardite, che le proiettino in alto e intercettino esigenze formative svincolate dai bisogni locali e proiettati verso orizzonti nazionali e internazionali. Qui scatta, secondo me, la necessità di progetti in collaborazione con altri Atenei, italiani e stranieri. Le esperienze di corsi interateneo e internazionali fatte all’interno del DiCEM mi confortano in questo convincimento e in questa direzione. In effetti, rendere sostenibile l’offerta formativa non significa necessariamente chiusura di corsi di laurea: significa invece fare valutazioni serie e approfondite sulla capacità della nostra Università di garantire nel medio e lungo termine una offerta consona con le esigenze di cui si è detto, cercando di contemperare il mantenimento dei corsi di laurea di più antica e consolidata tradizione con la necessità di progettare e istituire nuovi percorsi di studio che rispondano alla domanda formativa, ma sappiano anche orientarla. È in tal modo che si fornisce l’idea di un Ateneo moderno e dinamico, in grado di garantire il rispetto della sua storia e della sua tradizione ma, nello stesso tempo, capace di esercitare una forte attrazione grazie a percorsi innovativi e competitivi. Questi ultimi, come già si è detto, dovrebbero essere garantiti da lauree magistrali costruite attraverso accordi di collaborazione con altri Atenei, rispetto ai quali ci si ponga in una posizione sinergica e non concorrenziale.

È superfluo dire che l’offerta formativa debba essere sostenibile per l’Ateneo, ma nello stesso tempo in grado di accrescere il numero degli studenti iscritti e di aumentare il livello delle nostre prestazioni a livello didattico, accentuando le azioni virtuose connesse ai processi di assicurazione della qualità, in modo da migliorare i nostri indicatori con riferimento al costo standard. Per questo sarà sempre più necessario ridurre il numero degli abbandoni e degli studenti fuori corso, con progetti mirati di assistenza e tutorato ma anche cercando di intervenire sul piano delle metodologie di insegnamento e sulle infrastrutture, oltre che di potenziare il ruolo delle commissioni paritetiche in cui le opinioni degli studenti devono essere maggiormente considerate. Dal punto di vista gestionale, i corsi di studio, attraverso i loro coordinatori, a cui occorrerebbe affidare compiti di management, e non solo di coordinamento, e che occorrerebbe coinvolgere attivamente nelle scelte strategiche relative alla didattica, devono trovare una interfaccia costante nel rettore, nei suoi delegati e, in generale, nell’Amministrazione centrale. Questa deve operare in funzione di un progressivo miglioramento dei servizi agli studenti, potenziandone la qualità e l’efficienza, riqualificando le prestazioni del front office e cercando di procedere sulla strada di una sempre maggiore dematerializzazione con l’aumento dei servizi erogabili da remoto. In tale contesto, mi sembra anche di rilevare alcune criticità nel coordinamento tra la segreteria studenti e le segreterie didattiche attive nelle strutture primarie, su cui sarebbe opportuno intervenire. Su questa strada, mi sembra che occorra procedere nel solco di una adeguata attività di formazione e aggiornamento del personale attivo sia nella segreteria studenti che nei settori della gestione e della organizzazione della didattica, rivedendo e semplificando le procedure, investendo sempre di più sui processi di digitalizzazione, distribuendo in maniera più sostenibile i carichi di lavoro di ognuno, valorizzando le specifiche competenze degli operatori ai vari livelli. In tal modo si riuscirebbe – almeno questo è il mio auspicio – ad assicurare un servizio di qualità più alta e a fornire maggiori motivazioni al personale impegnato nelle diverse fasi del processo complessivo di gestione della didattica.

b. Ricerca

La ricerca è, insieme alla didattica, la principale ragione che rende l’Università, sin dalla sua nascita, il luogo della elaborazione del sapere e della sua trasmissione all’esterno, dando vita alla sua ulteriore funzione consistente nella cosiddetta Terza missione. Anzi, sia la didattica che la Terza missione dipendono dalla ricerca e a essa devono continuamente fare riferimento. Pertanto, una Università che non riesca a garantire una buona ricerca non può erogare una didattica di qualità e non ha alcuna credibilità nel trasferimento delle conoscenze.
Ciò significa che un Ateneo deve concentrare i propri sforzi per porre docenti e ricercatori nelle migliori condizioni per poter svolgere adeguatamente e ottimizzare la propria attività di ricerca, con la conseguenza di raggiungere risultati di eccellenza, tali da renderli competitivi sul piano nazionale e internazionale. È necessario, pertanto, prestare la massima attenzione al miglioramento dell’organizzazione della ricerca a livello di Ateneo, promuovendo il necessario coordinamento tra i gruppi di ricerca, al di là delle strutture primarie a cui i singoli docenti e/o ricercatori afferiscono.
Se occorre supportare adeguatamente i gruppi più forti, bisogna operare in modo da consentire, secondo il principio delle pari opportunità, a tutte le aree e a tutti i settori disciplinari presenti in Ateneo di poter elaborare progetti e poter accedere ai bandi competitivi per il loro finanziamento. Per questo si impone la necessità di approntare e aumentare, nei limiti del possibile, strumenti e risorse che consentano a tutti i docenti e ricercatori di operare senza condizionanti criticità e produrre ricerca di qualità, requisito imprescindibile perché siano di qualità, come già accennato, anche i processi legati alla didattica, ma anche per la reputazione e il riconoscimento internazionale dell’istituzione universitaria e per il rapporto con i territori di riferimento.
Per migliorare i risultati della ricerca sono ovviamente fondamentali interventi in termini di politiche pubbliche che valorizzino la ricerca stessa, a partire da più adeguati investimenti economici. Certo, è innegabile che i piccoli Atenei, come il nostro, non disponendo di risorse finanziarie adeguate, possano trovare serie difficoltà a promuovere politiche di attrazione dei talenti e di sostegno alla ricerca innovativa e di frontiera. Pertanto, è necessario attivare politiche di “reazione” al contesto sfavorevole con azioni che mirino a favorire il processo di reperimento di risorse finanziarie esterne (progetti di ricerca e di trasferimento tecnologico finanziati da istituzioni pubbliche e/o private). Quali azioni potrebbero rivelarsi
necessarie per aumentare la competitività dell’Ateneo per l’accesso ai finanziamenti? Provo a elencarne quattro:

  1. il rafforzamento della ricerca favorendo l’interdisciplinarità e l’internazionalizzazione;
  2. la costituzione di un ufficio dedicato alla intercettazione di fondi nazionali ed internazionali per la ricerca;
  3. il rafforzamento dei servizi amministrativi a livello centrale per favorire la gestione dei progetti e le attività di rendicontazione;
  4. il rafforzamento dei processi di knowledge transfer, considerati cruciali per lo sviluppo e il finanziamento della ricerca.

A tale proposito, vorrei sottolineare che la governance dell’Ateneo, per diversi anni, ha parzialmente sottovalutato l’esigenza di dotarsi di una adeguata struttura centrale per il supporto alle attività di ricerca, in continua crescita quali/quantitativa, ritenendo sufficiente demandare tale attività alle singole strutture primarie. Ciò ha prodotto una serie di criticità, individuabili nella mancanza di un piano generale della ricerca riguardante l’Università nel suo complesso, in una autonomia – che però, nei fatti, è sempre risultata limitata – delle strutture dipartimentali; il tutto in situazioni a volte di concorrenzialità tra le strutture stesse, oltre che nella carenza di personale qualificato, con conseguente frenata da parte dei gruppi di ricerca nella loro attività di fundraising.
La riduzione del personale tecnico-amministrativo, dovuta ai numerosi pensionamenti che non si è fin qui riusciti a rimpiazzare a causa delle difficoltà di bilancio, impone alla prossima governance di adottare modelli organizzativi più efficienti, basati sulla centralizzazione di molte funzioni di supporto amministrativo e riportando la responsabilità delle scelte e delle modalità di gestione dei progetti agli organi centrali, e in particolare al Consiglio di Amministrazione. In tale direzione sarà necessaria una riforma che miri a dematerializzare, standardizzare e semplificare i processi amministrativi anche attraverso l’opportuno utilizzo di tecnologie di digitalizzazione. Relativamente al supporto ai processi della ricerca (fundraising e gestione amministrativa) non si deve escludere anche la possibilità di considerare modelli organizzativi che prevedano la costituzione di società di servizi alla ricerca, di carattere pubblico-privato (organizzazioni no-profit, consorzi o altre forme societarie). È d’altra parte evidente che, demandando al solo sforzo dei singoli e dei gruppi la gestione spesso assai complicata dei progetti, se ne accresce la fatica e li si distoglie da quella piena dedizione alla parte scientifica che è il segreto di ogni ricerca ben condotta. Il rischio è, peraltro, di scoraggiare dall’osare progetti ambiziosi per il timore di non essere in grado di trovare un adeguato sostegno alla tensione progettuale.
Insomma, non si può lasciare la ricerca alla libera e, a volte, esclusiva iniziativa dei ricercatori e delle strutture primarie, perché quello della ricerca è un problema di tutto l’Ateneo; e l’Ateneo non è all’altezza del suo ruolo ove consideri la ricerca solo un compito istituzionale cui bisogna inevitabilmente ma stancamente adempiere, oppure semplicemente e strumentalmente un’attività volta alla ricerca di finanziamenti utili per il funzionamento generale dell’Università, o finalizzata solo al raggiungimento di obiettivi di produttività utili per le politiche di valutazione che garantiscano condizioni di premialità. La ricerca è molto di più: secondo un antico e non superato motto, nell’Università “docenti e studenti esistono in funzione della scienza”, sicché la ricerca costituisce una delle fondamentali ragioni dell’esistenza dell’Università ed è la base del suo riconoscimento in ambito territoriale e del suo accreditamento nella comunità scientifica nazionale e internazionale. Motivo per cui occorre migliorare, partendo dal centro e in dialogo costante con le strutture primarie, i meccanismi di investimento nella ricerca, non pensando solo alla ricerca applicata, quella che ha un immediato risvolto pratico, ma preoccupandosi anche della ricerca di base e impegnandosi nel promuovere e implementare progetti integrati di carattere interdisciplinare, i quali già sono presenti nel nostro Ateneo ma che potrebbero essere decisamente incrementati seguendo orientamenti sempre più accreditati sul piano europeo, anche se ancora non pienamente incoraggiati e sostenuti dalle politiche nazionali in tale comparto.
La capacità di ricerca dei nostri docenti e ricercatori e la loro volontà di portare avanti la scienza con fantasia e coraggio hanno già dato molte buone prove di sé, in condizioni non sempre propizie; meritano di essere in ogni modo sostenute e rilanciate.

c. Terza missione

si Il concetto di Terza missione è stato introdotto dall’ANVUR nella VQR 2004-2010 come «apertura verso il contesto socio-economico mediante la valorizzazione e il trasferimento delle conoscenze», in aggiunta alle tradizionali missioni di Formazione e Ricerca delle Università, secondo una concezione più attuale che include oltre alle attività di valorizzazione economica della ricerca, anche iniziative del valore socio-culturale ed educativo. Complessivamente, le attività di “Terza missione” degli Atenei costituiscono l’area strategica che si affianca alle due aree tradizionali della “ricerca” e della “formazione”. In particolare, le aree della ricerca e della Terza missione si intrecciano indissolubilmente, anche in termini di presupposti delle conseguenti scelte organizzative. L’obiettivo principale consiste nel promuovere la crescita del territorio, offrendo servizi specifici e facilities qualitativamente efficaci attraverso lo sviluppo di politiche, azioni adeguate e sistemi sostenibili, innovativi e creativi, indirizzati al mondo esterno, ai cittadini, alle comunità, ai territori, alle imprese, alla Pubblica Amministrazione, agli organismi di ricerca privati e pubblici, agli investitori.
La necessità di operare in funzione della valutazione dei requisiti di qualità della Terza missione ha come conseguenza una sempre maggiore attenzione nelle strategie di Ateneo nei confronti delle attività di trasferimento delle conoscenze prodotte attraverso la ricerca scientifica.
L’approccio valutativo dovrà essere attuato pertanto già alla base, all’interno dell’Università, attraverso un confronto con le esperienze internazionali, la consultazione della comunità accademica e degli stakeholders della Terza missione, tra i quali i nuovi Cluster regionali istituiti di recente nell’ambito dello sviluppo della Strategia di Specializzazione Intelligente, e attivi in diversi ambiti disciplinari di interesse dell’Ateneo della Basilicata.
L’Ateneo, nel suo insieme, dovrà quindi avere anche come obiettivo strategico la strutturazione funzionale del settore della Terza missione e l’attivazione di best practices in quest’ambito (es.: Catalogo della Terza missione; data base dedicato di Ateneo; monitoraggio in itinere ed ex-post).

Tutto ciò tenuto conto che, in questo settore ormai divenuto nevralgico all’interno dell’attività accademica, la nostra Università può vantare una vocazione storica, fin dalla sua fondazione; sicché nella nostra Università sono presenti numerose e riconosciute esperienze, competenze disciplinari diverse, professionalità, idee, progetti, prodotti, che dunque sarà necessario incentivare e potenziare maggiormente per un’efficace diffusione e divulgazione dei risultati della ricerca all’esterno dell’Accademia. Inoltre, la dimensione multidisciplinare dell’Ateneo consente che siano validamente rappresentate diverse attività di Terza missione appartenenti sia alla macro-area della “Valorizzazione della ricerca” che alle macro-aree della “Produzione di beni pubblici di natura sociale, educativa e culturale” e del “Public Engagement”, e quindi che possa e debba aumentare il ritorno economico generato dalle attività di Terza missione, da reinvestire all’interno dell’Unibas per il sostegno della ricerca scientifica di base e, inoltre, che possa e debba aumentare il ritorno in termini di promozione di immagine e di impatto, ruolo e funzione nella crescita sociale, educativa e culturale dei territori in cui opera. In tale direzione si colloca la necessità di incentivare iniziative come quelle relative alla gestione della proprietà intellettuale (Brevetti, Privative vegetali), all’istituzione di Imprese Spin off, ad Attività conto terzi, oltre a quelle di policy-making, tra cui si annoverano ad esempio la già esistente Cattedra Unesco su “Paesaggi Culturali del Mediterraneo e comunità di saperi” o la partecipazione dell’Ateneo all’Istituto Internazionale Jacques Maritain. In definitiva, il patrimonio di conoscenza, di rapporti e relazioni scientifiche e umane, il riscontro anche in termini economici che le attività di Terza missione hanno finora generato, in continuità con una storica vocazione dell’Università della Basilicata, è un valore aggiunto da potenziare attraverso una sistematica e strutturata organizzazione del settore, per raggiungere una piena efficacia delle attività dell’Ateneo e migliorare in prospettiva i risultati qualitativi e quantitativi della Terza missione.

d. Internazionalizzazione

Il tema dell’internazionalizzazione è uno dei cardini della Università contemporanea. E alle strategie per l’internazionalizzazione di un piccolo Ateneo come il nostro spetta perseguire l’alto obiettivo di promuovere la libera circolazione di persone – studenti, docenti, staff – e idee per sviluppare la diffusione della conoscenza e l’accorciamento delle distanze e delle differenze culturali.
Considerato questo obiettivo generale, le azioni da compiere devono essere mirate, da un lato a valorizzare e implementare i programmi di mobilità internazionale di tipo bidirezionale, dall’altro a elaborare nuove strategie per la ricerca e la didattica, che sviluppino una progressiva interazione e collaborazione con partner strategici internazionali come momento di crescita qualitativa dell’intero Ateneo.
Sappiamo bene che è attualmente in corso la candidatura ERASMUS+ Erasmus: Key action 1: Erasmus Charter for Higher Education EACEA-03-2020 ECHE-LP-2020 con l’obiettivo di confermare il ruolo e le strategie di opportunità che favoriscono la mobilità internazionale che sono aumentate negli anni, rappresentando oggi una realtà significativa per numero studenti e docenti in movimento per ragioni di studio, formazione e ricerca. Di ciò si deve dare atto all’impegno congiunto dei prorettori alla mobilità internazionale e alla didattica, dei coordinatori delle diverse strutture primarie e del Presidio della Qualità.
Il nostro Ateneo ha sempre fatto sua la bandiera dell’internazionalizzazione in una realtà territoriale di accoglienza e di dialogo tra culture differenti, oggi peraltro alimentati anche da flussi turistici significativi da tutto il mondo.
Il piano strategico elaborato dall’UNIBAS – il secondo che il nostro Ateneo abbia elaborato – sottoscrive e traccia un impegno significativo verso studenti e territorio accendendo un faro sullo sviluppo culturale, economico e sociale delle comunità di cui è partecipe.
L’attenzione e le prospettive strategiche di internazionalizzazione devono partire dal quadro delle risorse e dalla qualità della didattica e della ricerca che si coniugano con le azioni di Terza missione.
Sono numerosi gli accordi di cooperazione internazionale mondiali con finanziamenti europei, in un catalogo in continuo aggiornamento (mi dicono che se ne contino oggi oltre 135), Accordi di Cooperazione Accademico-scientifica (accordi quadro, specifici, doppio titolo, di mobilità, ecc.) accordi Erasmus che negli ultimi quattro anni hanno conosciuto un incremento lineare fino al numero attuale di 185 e una media annuale di mobilità studentesca intorno alle 150 unità in uscita.
La programmazione e la visione strategica della rinnovata governance di Ateneo dovrà continuare a porre in primo piano, anzi con una auspicata e fin dove possibile implementazione, la necessità di azioni continuate e continuative di internazionalizzazione nell’ambito della ricerca e della didattica, favorendo spazi e occasioni perché le eccellenze locali e territoriali possano essere conosciute e valorizzate universalmente.
Tutto questo segue però di pari passo la definizione di un quadro amministrativo e di staff che metta in campo azioni di riordino e riorganizzazione per far fronte, anche qui come in altri settori al deficit di personale, che rischia di diventare drammatico per l’Ateneo. Se così non fosse, si rischierebbe altrimenti di svilire quelle azioni di vasto respiro che richiedono in assoluta simbiosi l’azione positiva, creativa e attiva del personale docente e amministrativo che attualmente opera in un ambito così importante e delicato della vita accademica e che tanto incide nella valutazione periodica degli Atenei e nel loro posizionamento nei ranking nazionali e internazionali.
Né è, altresì, trascurabile il tema dell’internazionalizzazione della didattica, che costituisce un processo altamente virtuoso e che ha fin qui visto alcune prime sperimentazioni positive tanto nella sede di Potenza quanto in quella di Matera, in ragione di accordi che prevedono l’istituzione di corsi di laurea con doppio titolo. Bisognerà insistere su questa strada, facendo diventare l’attuale sperimentazione una delle possibili modalità di progettazione di nuovi percorsi di studio o di trasformazione di alcuni di quelli già presenti nell’offerta formativa dell’Ateneo.
Nel quadro globale di eccellenza dei rapporti internazionali è importante consolidare e ampliare il numero di dottorati in convenzione con altri atenei italiani e stranieri, con particolare riguardo ai dottorati innovativi e industriali e quelli con doppio titolo internazionale come la partecipazione a reti sovranazionali con bandi di ateneo a supporto dell’internazionalizzazione, come quelli riguardanti la possibilità di incrementare il numero di visiting professor nella nostra Università.
Le politiche dell’internazionalizzazione devono andare di pari passo con le politiche per la Qualità ed è oggi più che mai importante e necessario rafforzare la dimensione internazionale della didattica sia in ambito europeo che extraeuropeo ed incrementare la mobilità di docenti e studenti in uscita ma soprattutto in entrata.
In tale quadro, l’attività organizzativa che garantisce e supporta la Mobilità internazionale dovrà affrontare e risolvere il problema dell’evidente distanza, ancora purtroppo rilevabile, tra settori sia culturali che amministrativi allo scopo di rendere sempre più snelle le procedure di scambio.
E qui ritorno sulla necessità di disporre di un unico e condiviso Progetto strategico di Internazionalizzazione di Ricerca e Didattica a livello di Ateneo, evitando la dispersione delle responsabilità e dei processi gestionali tra aree dell’amministrazione centrale e settori attivi nelle strutture primarie.
Anche in questo caso si dovrà provare a individuare nelle politiche di bilancio forme di incentivazione di finanziamento, anche attraverso la partecipazione a progetti nazionali e internazionali, che possano favorire e aumentare le possibilità di mobilità internazionale dei docenti degli studenti e del personale amministrativo attivo negli ambiti di competenza presso Università europee ed extraeuropee.
Fondamentale per l’implementazione dei processi di mobilità internazionale è un piano di potenziamento delle competenze linguistiche (soprattutto della lingua inglese) nei dottorati di ricerca, nei Corsi di Studio e fra il corpo docente e il personale amministrativo. Così come dovrebbero essere incrementati i corsi di lingua italiana per studenti, docenti e ricercatori provenienti dall’estero. E altrettanto fondamentali appaiono, in questa prospettiva, la predisposizione della versione in lingua inglese del sito web dell’Università della Basilicata e un miglioramento qualitativo delle attività di sportello dedicate agli studenti stranieri. In sostanza, per quanto sin qui detto, il ruolo dell’internazionalizzazione dovrà evidentemente contribuire a perseguire l’obiettivo, peraltro già da lungo tempo individuato, di una crescita culturale per la qualità della formazione dei propri studenti e il loro inserimento nel mondo lavorativo e nella società internazionale. In quest’ottica, i processi di internazionalizzazione promossi dal nostro Ateneo dovranno sempre più configurarsi come un volano per la crescita sociale e culturale per il territorio regionale, e non solo. E dovranno comportare un continuum di strategie pragmatiche per attuare e ampliare gli scambi nel campo della ricerca e dell’istruzione superiore, instaurando e consolidando rapporti di qualità con sempre più numerose Università europee e non europee, con l’obiettivo di incrementare la propria internazionalizzazione con scambi di programmi per la mobilità di studenti e docenti, soprattutto allo scopo di sviluppare e articolare relazioni di lungo periodo, anche nell’ottica di istituire titoli accademici condivisi, titoli accademici doppi e correlazioni di tesi sia per le lauree che per i master e i dottorati di ricerca.

e. Orientamento

L’orientamento è uno strumento di gestione e di servizio. Esso è uno strumento funzionale al raggiungimento degli obiettivi che l’Ateneo si pone rispetto alla propria offerta didattica e di internazionalizzazione; è uno strumento di dialogo con l’utenza potenziale e dei corsi di laurea, che è fatta dagli studenti medi, dalle loro famiglie e dalle scuole che li accolgono durante gli studi superiori; è uno strumento di servizio nei confronti degli studenti iscritti e in uscita dall’Ateneo.
Sul piano organizzativo, la funzione dell’orientamento non può che essere posta in relazione con le articolazioni dell’Ateneo che si occupano della programmazione dell’offerta formativa e della gestione dei corsi di laurea; occorre dunque declinare in maniera articolata l’organizzazione della funzione, in quanto essa non deve solo assicurare l’attività – pur necessaria – di “comunicazione dell’offerta formativa” verso l’utenza potenziale dell’Ateneo, ma favorire una più spiccata capacità dei corsi di studio di confrontarsi in ingresso con gli istituti scolastici del territorio, e non solo, e in uscita con attori capaci di assicurare potenziali sbocchi occupazionali. Tale confronto, peraltro, dovrebbe essere condotto tenendo presenti gli obiettivi programmatici che l’Ateneo definisce per l’attività didattica; da ciò emerge quanto la funzione dell’orientamento sia nevralgica, costituendo la cinghia di trasmissione tra gli obiettivi della programmazione didattica di Ateneo e le azioni che i singoli corsi di laurea possono compiere specificamente in attuazione di detti obiettivi. Anche sul piano del servizio, in realtà, la funzione dell’orientamento si propone come una funzione di cerniera e di “front office” sia rispetto alle esigenze più propriamente organizzative degli studenti, che spesso si rivolgono spaesati a una molteplicità di soggetti per raggiungere delle informazioni necessarie, sia a quelle più direttamente collegate all’avanzamento nel percorso formativo in tutte le sue fasi; anche su questo occorre pertanto ridefinire una forma organizzativa in grado di innervare tutto il sistema della gestione della didattica.

f. Processi di qualità e valutazione

La valutazione della qualità è un principio basilare dell’attuale funzionamento del sistema universitario nazionale e internazionale ed è collocata tra i principi generali dello Statuto dell’Università della Basilicata. Si tratta, a mio modo di vedere, di un principio che va accolto senza atteggiamento ciecamente ideologico né con diffidenza, ma col pragmatismo necessario a trarne il massimo vantaggio.
Il rischio più grande che si corre maneggiando questa materia è quello di considerare l’ottica della valutazione della qualità come un orpello burocratico che appesantisce il nostro lavoro senza produrre benefici. I benefici sono intrinsecamente associati ai meccanismi premiali del nostro sistema, sia sul versante della didattica che su quello della ricerca, i quali, sebbene sovente sottoposti a regole di valutazione penalizzanti per Atenei come il nostro, non possono essere cancellati in un sistema universitario nazionale vasto e diversificato com’è quello italiano. La strada da percorrere è quella già intrapresa attraverso l’attività svolta negli scorsi anni dal Presidio della Qualità di Ateneo, che ha prodotto grandi sforzi per accompagnare tutti i processi di valutazione della qualità – in particolare quelli associati alla didattica – sia con la produzione di linee guida, sia con il contatto e la presenza costante al fianco delle strutture e degli operatori del sistema. È indubbio che occorra ancora continuare in un doppio sforzo che, da una parte, ci consenta di articolare un sistema di assicurazione della qualità realmente commisurato alle possibilità della nostra organizzazione, dall’altra faccia crescere all’interno della comunità accademica la consapevolezza che perseguire la qualità nei processi gestionali e sottoporsi intelligentemente ai processi di valutazione e autovalutazione sia una maniera per far emergere il valore insito nei processi che attiviamo e che caratterizzano la nostra presenza nel sistema universitario nazionale.
La valutazione, e soprattutto l’autovalutazione, sono essenziali per un governo responsabile. Il loro esercizio è però spesso sentito quasi come alienante: va trasformato in uno sguardo convintamente critico sul nostro operato, spogliandolo di vacue formalità e puntando sulla sostanza della reale vita accademica. Per parte mia offro tutto l’impegno, in ogni sede, anche nazionale perché valutazione e autovalutazione siano sempre più condotte da un lato tenendo conto dei fattori di contesto, dall’altro in modo non meramente burocratico o – peggio – punitivo, ma allo scopo di individuare i veri problemi e le vere criticità il cui superamento è interesse comune.

(Fotografia di Rahul Bohsale, da www.unsplash.com)

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